“十一五”期间，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的历炼，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，从发动机板块的“一枝独秀”，发展为发动机、工程机械、润滑油化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大板块齐头并进，销售收入从2005年的121亿元到2010年超过368亿元，5年创造了两个玉柴，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。
    在全国两会召开期间，科技日报记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。
    晏平说，盘点回顾“十一五”，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的锤炼，销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的368亿元，5年再造了两个玉柴，在新世纪的第一个10年实现了持续高速增长和跨越发展。可以说，“十一五”过去了，玉柴的结构、特点、产业布局已经发生了很大的变化。一句话，玉柴在规模增长的同时，肌体更健康了。这一切，凝聚了全体玉柴建设者的智慧和汗水，展现出新一代玉柴人的追求和担当。
    2006年2月26日，玉柴集团在总部玉林举行了规模盛大的“玉柴机器2006年策略发布暨营销服务大会”，以“新玉柴，新思维，新发展”为主题，开启玉柴发展战略新的时代，提出了集团未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标，向世人展示了一个全新的玉柴，具有划时代意义。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门，加快了子公司改制进程。选择战略管控与财务管控相结合的管控模式，创新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。加快集团内部资源整合力度，共计对15家公司进行了改制剥离或股权结构优化。2009年确立了玉柴“三层级”战略管理体系：明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节（战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制）闭环管理机制；规范各环节业务管理流程。
    2006年7月，玉柴通过国际资本联姻，成功引入汉鼎亚太资金3.55亿元，实现增资扩股，为玉柴重工发展和快速扩张奠定了坚实的基础，也为优化公司资本结构、提升公司治理水平创造了良机。2007年8月，与国家开发银行达成战略合作协议，同年12月，获得首期7.8亿元的项目***支持，有助于防范和化解金融风险，提高企业的整体竞争力和国际竞争力。发行有价证券取得突破：2010年12月20日，集团公司获得短期融资券的注册资格，注册金额为10亿元，有效改善集团公司融资结构，增加直接融资份额，有效降低融资成本，提高企业的综合盈利能力；有效拓宽融资渠道，集团公司2010年度合作银行从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家，在有效降低融资成本的同时大大提升了玉柴的知名度和信誉度。