群组

我们走在大路上
——广远改革创新纪实
如何应对国际航运市场不景气的形势，开辟新的利润区，使企业摆脱效益下滑的泥淖？如何顺应内外部形势的变化，在经济全球化、中国加入WTO的新时代，进行经营项目、经营手段、经营方式和管理体制的创新， 重塑核心竞争力，实现企业可持续发展？
世纪交替之际，广州远洋运输公司这艘从上个世纪六十年代初启航的“航船”，遭遇着的无异于一场飓风。但广远没有被风浪所阻吓，逆风而航，演绎出了一幕幕好戏——
顶着风浪修正航向
毋庸讳言，上世纪九十年代末，广远陷入的是一场生存危机。
1998年底，广远由一家综合性国际航运公司转变为以经营杂货船为主的专业公司，经营范围和生存空间陡然发生了剧烈变化，市场网络、经营管理方式乃至船岸员工的心态尚未完全与近150艘，老龄船占绝对多数的庞大杂货船队相适应，而亚洲金融危机的暴发及蔓延，全球经济滑落又直接将国际航运市场拖入低谷，传统杂货运输遭受集装箱运输和散装船运输的强力挤压，更是象在没有“醒过神”来的广远头上猛击了一掌。1999年广远出现了成立38年来的第一次亏损，员工的士气严重受挫，一时之间对企业的前景感到非常迷茫，忧心忡忡。熟悉广远的人也不由得替广远担心。
企业，或赢利，或死亡。广远站在了十字路口。
广远人尤其是领导班子背负着沉重的压力。广远是新中国第一家国有远洋运输企业，创造了一系列开中国先河的“第一”和积淀了非常丰厚的历史底蕴，无论是谁，恐怕谁都接受不了有可能止步于世纪末这样一个结果。“广远员工，尤其是我们这些担任广远决策者的人，只要在这个位置，就必然被广远的历史所感染，必然不由自主地生出很强的责任感和使命感。广远亏损下去直至被淘汰，谁也没法向历史作出交代。”总经理徐惠兴道出了广远人之所不能承载之重。
奋进，广远别无选择。广远人做的第一件大事就是重新审视处于危机中的“航船”的前进方向和航线。
在2000年8月8日召开的年中工作会议上，广远决策层和与会代表对广远的现状进行了非常客观的分析：要以90来艘杂货船、140多万载重吨养活15，000多名员工，经营难度确实很大，但是，受整个航运市场持续低迷的影响，中远集团航运主业的整体效益也不理想，集团比广远的压力更大，期望集团给予特殊支持与关照来维持广远的生存是不现实的；广远实现脱困既是中央提出的国有企业实现三年脱困的基本要求，更是努力实践江总书记“三个代表”重要思想，维护广远全体员工利益的根本要求，是对广远公司领导班子思想素质和工作能力的考验，广远唯一能做的，就是脚踏实地，不叫不靠，努力实现自己救自己，广远的工作做好了，就是给集团排忧解难，也是对集团整体工作最大的支持；在经营实际上，经过多年的发展，广远形成了以航运为主业、多元化发展的经营格局，但是广远作为一家传统的国有航运企业，人、财、物的主要资源仍然集中在航运业上，航运应该始终是重中之重，航运对广远整体经营效益和员工队伍稳定的影响是不可替代的，广远要脱困，关键就是航运的经营管理和经济效益必须得到切实的加强和提高。
于是，这次会议广远人统一了认识，重新确立了“航运是主业”的战略定位，并明确“航运是重中之重，只有航运才能救广远”，要“以提高经济效益为中心，理顺航运主业的经营管理体制，大力推进船舶结构调整，增强航运主业的核心竞争能力”，实施“以航运为主业，带动岸产、劳务共同发展”的经营战略。
正确的发展战略就是使企业要“干正确的事”，“干正确的事”决定了企业的兴衰成败。广远重新确立的以航运为主业的经营战略，也得到了集团领导的充分肯定。
广远这艘“航船”顶着风浪修正了航向。
实施“空中加油”
找准了“要干正确的事”，那么，如何“正确地干事”？即广远必须找出影响航运主业生产经营的关键问题，走出广远航运主业今后做什么、怎么做的一条新路子。
通过对自身进行深入的剖析，广远最后把焦点落在市场观念落后、经营管理体制不顺、船舶结构不合理和人员包袱过重等“四大病症”上，并认为首要问题就是市场观念问题——广远是家老公司，长期在计划经济体制下难免滋生出一些落后的思想观念，形成了一些固步自封的东西，由此而导致对外部环境变化不够敏感，不能很好地及时适应变化的环境。而新世纪新形势，企业恰恰需要在更为错综复杂、瞬息万变的市场经济条件下生存发展，必须具备从外部准确而及时地引入新观念、先进经营管理理念和获取信息与知识的能力，“夜郎自大”、“闭关自守”万万行不通。
启动企业要从启动人开始，启动人要从启动思想观念开始。摸准“病灶”之后的广远，于是对症下药，旗帜鲜明地提出创建学习型企业。自 2000年6月28日，由主要领导带队，率领有关部门、基层单位主要负责人赴上海到中远集运及中远置业等兄弟单位取经开始，广远“打开窗子看外部世界”成为了一根将近几年“贯穿”起来的主线：到兄弟单位和国内先进企业就企业经营管理机制、劳动用工及分配、航运经营管理、岸上产业管理、船舶及船员管理，以及企业规划与信息技术管理等展开全方位的观摩学习；2000年下半年，利用双休日举办为期8周的高级管理人员培训班和“财务知识”等各种专题培训班；2001年5月，举办大型航运知识培训班，聘请航海高等院校的教授、专家讲授现代物流、电子商务、市场营销等一系列最新知识；2001年，广远第一届北大光华管理学院MBA远程研修班开课，14名年轻中层管理人员开始了艰苦的为期一年半的学习“跋涉”；2002年上半年，举办三期中层以上管理人员培训班，请国内著名培训专家进行人力资源管理、战略管理和营销管理等方面的培训……
迎着新世纪的朝阳，广远树立起了开放的学习心态和营造出了较为浓厚的学习氛围，先进的系统观念、战略观念、信息观念、时间观念、人才观念、竞争观念、服务观念、质量观念、创新观念、效益观念等一系列全新的观念、理念由此而非常难能可贵地逐步注入到广远日常经营活动中，为推进改革创新和谋求新的发展进行了“空中加油”。
调整市场竞争“队形”
墨守成规必致危亡之道。观念一新的广远人义无反顾地推进体制、机制改革。
按照先易后难，循序渐进的原则，2001年初广远首先改革了机关组织机构：针对多年来形成的职能部门设置存在分工过细、机构臃肿、权责不一和职责交叉等问题，按照“精简、统一、效能”原则，以面向市场、提高组织整体效率为目标，对组织机构进行整合，重新架构组织结构，逐步建立适应市场经营的管理体制和运行机制，力求为航运主业经营提供及时优质的服务。广远此次机关机构改革，动作不可谓不大，力度不可谓不强，最直接的结果就是，原属机关管理的车队、食堂、医疗门诊和大楼管理等四项职能剥离至基层单位物业公司管理，机关的机构设置从改革前20个处室、429人减少到了10个部室、187人。
在总结机关机构改革经验的基础上，经过充分的总结、调查和研究，2002年初广远果断推进了航运和船员管理体制改革。这是广远整个经营管理体制改革的核心和关键，其立意就在于：力求体现中远集团六大职能解读对广远的定位，使广远成为航运经营实体和利润中心，而不是“二传手”；逐步建立和培育广远航运主业核心竞争能力的组织机制，在中远集团给广远所定位的“特”字船队上下功夫，适应杂货运输市场细分、个性化和差异化服务的发展趋势，生产经营面向市场，充分掌握市场信息，提高对市场的敏感度和反应速度。航运和船员管理体制改革，广远初步建立起了“以市场为导向”的经营管理体制，从组织结构和经营机制突出了航运经营部门的中心地位。
与机构改革同步进行的是，大刀阔斧的人事制度改革。按照普遍现象，国有企业人事制度改革由于涉及员工的切身利益，“牵一发而动全身”，往往在决策时举棋不定而最终功亏一篑。广远经过认真分析，认为，一方面不应该低估广大员工对改革的认识和迫切要求，只要改革符合国家、集团的政策，顺应市场经济发展趋势，员工就会拥护和支持；另一方面只要制定的方案合理，措施到位，公开透明，一定可以转变员工的思想观念，激发员工的参与热情，确保改革的顺利推进。这果然在实际操作中得到了印证。在改革中，广远取消了行政级别，按照“公开、公正、公平”的原则，打破论资排辈和平衡照顾，包括部门副职以下的所有岗位一律实行竞聘上岗。这前所未有之举，非但没起什么“乱子”，多数员工反倒能从公司大局思考问题，理性地积极支持和参与进来。
与人事制度相配套，在分配制度改革上，广远则取消岗位薪点工资，实行岗位工资和年薪工资，将个人收入与企业效益挂钩，工资分配显性化，适当拉开差距，向生产一线和关键岗位倾斜，初步建立起符合市场经济的分配激励机制。
组织机构改革和人事用工分配制度改革，使广远初步调整好了参与深层次市场竞争的“队形”。