●并购模式

　　谋取“１＋１＞２”的协同价值可以认为是并购模式的精髓。这种见效快、成本低的并购模式不仅可让公司自身占据更强的市场地位，还可使经营风险和获得现金流量的风险下降，进而降低财务风险以及举债成本，最终使公司的规模领先于其他的竞争对手。
    ２００５年可谓是航运业“并购年”。中海集团收购Ｉｎｔｅｒｍａｒｉｔｉｍｅ公司、ＴＵＩ集团收购加拿大太平洋航运等都被誉为是２００５年并购的大手笔。而堪称航运史上最大的一次并购案，Ａ．Ｐ．穆勒－马士基并购铁行渣华则引起了航运界的极大震动。因为马士基只用了２３亿欧元（近３０亿美元）就将１６２艘船纳入囊中，使其集装箱运输能力提高了大约４４％，组成了规模近５５０艘（运力规模１５０万ＴＥＵ以上）的“超级航母”。也正因为此次收购，马士基在今后很长的一段时间内都将当之无愧地占据航运“龙头”地位。

●专注核心业务模式

    集中精力于核心业务。不要试图什么都做，要把精力集中于你最擅长并能盈利的东西上。然后制定苛刻的目标提升核心业务能力，深挖潜“富矿”，正所谓“把钢用在刀刃上”。
    中海集运作为中海集团的核心主业，发展速度惊人。截至去年１０月底，中海集运已拥有１４１艘船舶，整体运载能力高达３５万ＴＥＵ，总体实力已位列全球班轮公司第五位。短短八年，中海集团已从昔日的“追赶者”变成“赶超者”。
    “中海要打造一支世界顶级的集装箱船队”，此时的李克麟向全世界宣布“到２００６年，中国海运集装箱运力预计达到４５万ＴＥＵ，２０１０年集装箱运输要进入世界前三位，再过五到十年，我们要向世界第一位发起挑战。”

●所有权与经营权分离模式

     企业经营时必须找准自己最短缺的资源，取长补短，让别人为自己干事：货最紧缺时抓住货，用别人的船来运；船最紧缺时抓住船，运别人的货。此种经营模式，不仅增加了运力规模，而且还有效地改善了船队结构，真正做到了用智慧创造效益。
    中远散货运用此种模式颇有灵气。２００３年，中远散货见国际干散货市场节节攀升，便对租入船进行了灵活操作，既自己经营也转租，拿进来的货既自营也转卖，一切经营手段和经营方式，全凭“效益”之棒划拨，最终打造了企业创新赢利的“最佳效益链”。

●资本运作模式

    借助资本市场扩张规模使企业做大、做强、做优，上市成为了企业资本运作的一个重要途径。
    ２００５年６月，中远集团第７家上市公司中国远洋控股股份有限公司在香港成功上市，募集资金１２．２亿美元。第７家企业的成功上市表明，中远集团的资本结构正在发生着深刻变化，正在逐步形成中远集团所提出的５、４、１，即企业发展５０％的资金来自于资本市场，４０％的资金从银行借贷，１０％来自于自身利润积累的新资本模式。难怪魏家福在接受记者采访时一语惊人：“我要再造一个资本市场上的中远集团。”

●战略结盟模式

    战略结盟模式可有两种。一是强强联合，积聚实力共同抵御市场风险；二是强强联合，打通上下游产业链，迅速在行业间占据优势地位，达到双赢目的。
    “四海之内皆兄弟”。中远集团与唐山钢铁集团、鞍山钢铁集团等多家企业达成船货战略联盟，使得船公司获得了更稳定、更充足的货源，货主也由此获得了更优惠稳定的长期运价。而中远集团与深圳、海南等政府签订的战略联盟，则是中远集团实现由全球承运人向全球物流经营人转变、由跨国经营向跨国公司转变的一项重要发展举措。
    １０月７日，大联盟与新世界联盟宣布合作，此举正式拉开了两大联盟向马士基海陆挑战的序幕。据估计，两大联盟合作后在南北航线上的占有率虽然比马士基海陆略逊一筹，但在东西航线方面绝对凌驾于后者之上。

●改制模式

    改制，就是将全资国有企业转变为多元投资主体的公司。企业改制最大的目的就是增强企业活力，建立与国际相适应、符合国际惯例的企业组织运行模式，树立开放的经营理念，并最终形成更加完善的运营机制和拥有更雄厚的资本实力。
    ２００５年６月，我国大陆港口第一个股份制企业——上海国际港务（集团）股份有限公司股份制改造完成。这家由上海港务局实行政企分开后改制而成的集团，已拥有３０家全资企业、６家控股企业。此次集团股份制的改造不但建立和完善了现代企业制度，还大大提高了国际竞争力，终使集团向世界强港目标发起总攻。
    从国企到民营，改制也带动了航运公司的大发展。河北远洋的“出近海进远洋”的战略使其在改制后勇立于市场的潮头。河北远洋通过裁汰冗员、轻装上阵、以旧改新、注重市场、多点出击、筹划上市等一系列动作，缔造出一家真正意义上的“资本船队”。